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比亞迪減速:與汽車市場持續(xù)堅(jiān)挺背道而馳

時(shí)間:2010-10-29 14:05來源:21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者:
  

    比亞迪是不是一個(gè)“偶然”?

    羅蘭貝格有關(guān)人士認(rèn)為,比亞迪的問題在于,在沒有具備足夠產(chǎn)品力的時(shí)候,經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展的速度太快,這樣做對(duì)于比亞迪在圈地、占款、流動(dòng)資金方面確實(shí)有很大幫助,但是卻形成了惡性循環(huán)。

    中汽協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示,9月比亞迪轎車銷量為56.26萬輛,同比下降25.62%,在十大轎車企業(yè)中的銷量排名已從上半年的第四位跌至本月第九位。其銷量占十大轎車企業(yè)銷售總量的比例已由3月最高時(shí)的12.25%降至5.83%。

    而比亞迪當(dāng)之無愧的功臣——F3的生命已進(jìn)暮年,其銷量已經(jīng)與降價(jià)息息相關(guān)。最新的數(shù)據(jù)顯示,連續(xù)多時(shí)保持單車銷量排行榜第一的比亞迪F3,在“金九銀十”的9月卻創(chuàng)下銷量1.19萬輛的歷史新低,跌到了單一車型銷量排名的前十名之外。

    “顯然,比亞迪在其F3產(chǎn)品取得最初成功后很長一段時(shí)間都缺乏有足夠沖擊力的產(chǎn)品推出市場。這也許說明比亞迪對(duì)整個(gè)汽車市場以及自己產(chǎn)品的判斷存在不足。進(jìn)一步來看,如果最終證明F3的成功只是一個(gè)偶然,那比亞迪的未來就不樂觀了。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣分析比亞迪的潛在危機(jī)。

    由此,F(xiàn)3的成功是不是一個(gè)偶然,比亞迪的成功又是不是一個(gè)偶然,成為一個(gè)值得探討的問題。眾所周知,比亞迪的成功延續(xù)了中國本土汽車品牌創(chuàng)業(yè)之初的必由之路——模仿,比亞迪的第一款車型F3的成功很大程度上歸功于此。

    “F3上市的時(shí)候,吉利已經(jīng)在轉(zhuǎn)型,吉利的第二代產(chǎn)品,已經(jīng)不再簡單地模仿,第三階段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是,開始想自己做。”上述業(yè)內(nèi)人士表示,“比亞迪那個(gè)時(shí)候接上去,仿制的東西很討巧,F(xiàn)3仿的是豐田的花冠,又便宜,三四級(jí)市場的用戶就愿意買這個(gè)車。”

    在F3的營銷上,當(dāng)年的比亞迪也開創(chuàng)了一條頗具特色的“農(nóng)村包圍城市”的道路。“市場營銷先從外圍走,然后才到北京,的確起到了收放自如的效果,比亞迪抓住了市場的空當(dāng)和心理需求,然后性價(jià)比也比較高,所以成功了。”

    在F3最為輝煌的時(shí)候,比亞迪單月的銷量可以到3.6萬臺(tái),一度領(lǐng)銜中汽協(xié)轎車銷量排行榜首位。膨脹也早已開始,新產(chǎn)品層出不窮、擴(kuò)建、分網(wǎng)、進(jìn)軍海外市場,最具標(biāo)志性的意義的就是,王傳福2007年借助比亞迪F6[綜述 圖片 論壇]上市公開的喊出,“比亞迪要在2015年成為全國第一汽車企業(yè),在2025年成為全世界第一。”

    “當(dāng)時(shí)確實(shí)是有個(gè)空當(dāng),正好比亞迪有這個(gè)機(jī)會(huì),所以一下子就上去了,F(xiàn)3只是一個(gè)階段性的成功,現(xiàn)在隨著A級(jí)車市場競爭日益激烈,這種幸運(yùn)的因素以后越來越少了。”汽車分析人士鐘師說。

    比亞迪的快速成長備受同業(yè)關(guān)注。“吉利就專門研究過比亞迪的車型。最后的結(jié)論是,長期來看,比亞迪不是最有力的競爭對(duì)手,因?yàn)楸葋喌系墓ぱb太簡陋。”上述業(yè)內(nèi)人士說,“這包括底盤、裝配、焊接等技術(shù)問題,有的車體如果基本工作沒做好,將來會(huì)有問題的。”

    比亞迪制造模具的能力很強(qiáng),這讓比亞迪的模仿能力非常強(qiáng),然而在奇瑞、吉利、奇瑞開始轉(zhuǎn)型、尋找自我的時(shí)候,從目前的產(chǎn)品來看,比亞迪還沒開始轉(zhuǎn)型,模仿依然明顯,

    “模仿確實(shí)可以節(jié)約很多成本,特別是在車身外形方面,包括風(fēng)洞在內(nèi)的很多實(shí)驗(yàn)都可以不做。但是外形可以模仿,包括底盤在內(nèi)很新技術(shù)和制造工藝卻無法快速模仿,這就是比亞迪面臨的問題。”上述人士最后表示。

    “顛覆性模式”還能走多遠(yuǎn)?

    與傳統(tǒng)的汽車企業(yè)不同,“半道出家”的王傳福為行業(yè)重新建立了一種風(fēng)格,王傳福的“顛覆性”在于,他將IT行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)移植到汽車產(chǎn)業(yè)。

    最具代表性的是“縱向一體化模式”的商業(yè)模式,其核心是比亞迪的零部件幾乎全部自制,在王傳福看來,這樣不僅可以控制零部件的成本,同時(shí)使利潤最大化,這被認(rèn)為是比亞迪產(chǎn)品能夠比競爭對(duì)手的產(chǎn)品更便宜的重要原因。

    “在IT行業(yè)做代工,王傳福對(duì)供應(yīng)鏈的體會(huì)比較深,因?yàn)槭苓^大采購商的壓榨,所以要自己做龍頭,然而比亞迪要做最便宜的車,又沒法壓榨其他的零部件供應(yīng)商,因此零部件要自己都做。”汽車分析人士鐘師評(píng)價(jià)說。

    從汽車工業(yè)發(fā)展歷史來看,通用、福特、豐田都采用過這種縱向一體化模式,但后來紛紛將其摒棄,代之以平臺(tái)戰(zhàn)略和全球采購的模式,逐步剝離其零部件業(yè)務(wù),原因在于,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,一家企業(yè)難以攤銷巨額的研發(fā)費(fèi)用,難以適應(yīng)市場對(duì)整車品種多樣化的需要,而且不利于技術(shù)創(chuàng)新。

    鐘師表示,上市公司對(duì)利潤的追求是比較大的,能省錢就省錢。而且,王傳福膽子大,敢想敢做。“他也是工業(yè)出身,在手機(jī)行業(yè)成功了,他覺得可以推廣到汽車行業(yè),但是電池、IT和汽車可能還有差別。”

    王傳福的顛覆性還在于他對(duì)汽車業(yè)務(wù)本身的不“專注”和發(fā)散性思維。“新能源方面的業(yè)務(wù),太陽能電池和其他電池的訂單已經(jīng)接到了明年底。”比亞迪的內(nèi)部人士告訴記者,比亞迪目前的三大塊業(yè)務(wù),包括IT、新能源和汽車,汽車無疑出了問題。

    多樣化投資同樣為王傳福所熱衷,比亞迪已經(jīng)涉足家電。“比亞迪家電股份公司生產(chǎn)的空調(diào)已經(jīng)出來了,但是受到家電企業(yè)原廠的一致抵制,產(chǎn)品目前還沒有推向市場。”前述業(yè)內(nèi)人士表示。

    鐘師認(rèn)為,王傳福開創(chuàng)的模式到底如何,目前還不是下定論的時(shí)候,此前豐田的精益生產(chǎn)方式也是創(chuàng)新。

    “在新能源,特別是電池方面,比亞迪做得還是不錯(cuò)的。”羅蘭貝格有關(guān)人士評(píng)價(jià)說,“奔馳與比亞迪的合作是雙贏,奔馳可以實(shí)現(xiàn)電池本土化采購,降低成本,而比亞迪也可以借鑒奔馳的底盤等核心技術(shù)。”此前,奔馳曾就與比亞迪合資項(xiàng)目,請(qǐng)羅蘭貝格對(duì)比亞迪進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)估。

    比亞迪的案例也表明,目前,在新能源方面的概念不能完全解決問題,傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域非常重要。證券汽車分析師曹鶴認(rèn)為,比亞迪的一系列動(dòng)作都走偏了,包括與大眾合作、與戴姆勒合資,特別是借助巴菲特,無非是為了在資本市場上興風(fēng)作浪,對(duì)于造車沒有太多實(shí)際的意義。很大程度上,大眾和奔馳是想占領(lǐng)中國新能源的制高點(diǎn),先把比亞迪攏進(jìn)自己的體系,今后的合作還要慢慢來。

    “比亞迪最大的風(fēng)險(xiǎn)就是汽車業(yè)務(wù),接下來的兩個(gè)月非常關(guān)鍵,如果銷量繼續(xù)大幅下滑,比亞迪的拐點(diǎn)也就到了。比亞迪最關(guān)鍵的突破在于,將自己具有優(yōu)勢的電池技術(shù)放到汽車上,但時(shí)間是一個(gè)問題,因?yàn)楸葋喌显趥鹘y(tǒng)汽車并無明顯優(yōu)勢,而且中國消費(fèi)者對(duì)中國的自主品牌毫無忠誠度可言。”曹鶴說。 

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